Morning Star – La grande idée : commençons par virer tous les managers !

Le management est la dernière activité efficiente dans votre organisation…

Pensez au nombre incalculable d’heures que le responsables d’équipe, les chefs de département, et vice présidents consacrent à la supervision du travail des autres. La plupart des gestionnaires sont laborieux, le problème ne découle pas d’eux. L’inefficacité provient d’un modèle de gestion trop lourde  qui est à la fois contraignante et coûteuse.

De Gary HAMEL – Harvard Business Review – déc. 2011 – traduction Karin Ceglarek/IMATECH 

Morning star schémaUne hiérarchie de managers réclame une importante contribution sur l’ensemble de l’organisation. Ce besoin se traduit de différentes manières. En premier lieu, les managers ajoutent du personnel indirect et en même temps que la structure augmente, les coûts de management croissent à la fois en terme relatif et absolu.

1Une petite structure peut avoir un manager et 10 employés. En gardant ce rapport de 1 sur 10 et le même niveau de contrôle une organisation de 100 000 personnes a besoin de 11 111 managers. Ceci à cause des 1 111 managers nécessaires pour encadrer les managers… Il y aurait aussi des centaines de personnes dans le management de fonctions transversales telles que finances, ressources humaines et planification.

Leur travail est de maintenir l’organisation contre l’effondrement sous le poids de sa propre complexité.

Supposant cela chaque manager perçoit trois fois le salaire moyen des employés de premier niveau, les coûts directs de management représenteraient 33% de la masse salariale. De quelque façon que vous le comptiez, la gestion est coûteuse.

2Deuxièmement, le type de management hiérarchique augmente le risque de grandes décisions calamiteuses. Plus les décisions sont importantes, plus le nombre des personnes capables d’assumer la décision est petit.

L’orgueil, la myopie et la naïveté peuvent mener à un mauvais jugement à n’importe quel niveau, mais le danger est d’autant plus grand quand le preneur de décision est, à toutes fins, incontestable.

Donnez à quelqu’un une autorité monarchique et tôt ou tard il y aura un plantage royal.

Un problème connexe est que les gestionnaires les plus puissants sont les plus éloignés de la réalité de première ligne. Trop souvent, les décisions prises sur la crête de l’olympe se révèlent inapplicables sur le terrain.

3Troisièmement, une structure de management multi-niveaux signifie plus de niveaux d’approbations et des réponses plus lentes. Dans leur avidité à exercer leur autorité, les managers entravent plutôt que d’accélérer les prises de décision.

Le préjugé  est une autre sorte de frein.

Dans la hiérarchie, tuer ou modifier une nouvelle idée est souvent dévolu à une seule personne dont les intérêts peuvent fausser les décisions.

4Pour terminer, il y a aussi les coûts de la tyrannie.

Le problème n’est pas l’occasionnelle lubie de contrôle; c’est la structure hiérarchique qui systématiquement déresponsabilise les employés de niveau inférieur. Par exemple, comme consommateur vous avez la liberté de dépenser  15 000 € ou plus pour une nouvelle voiture, mais comme employé vous n’avez probablement pas le pouvoir de dépense pour une chaise de bureau à 500 €. Restreignez  la possibilité individuelle d’autorité, et vous réduisez l’incitation à rêver, imaginer et contribuer.

Hiérarchie par rapport aux marchés

Pas étonnant que les économistes aient longtemps célébré la capacité des marchés à coordonner l’activité humaine avec peu ou pas de contrôle de haut en bas. Les marchés ont des limites, donc.

Aussi, des économistes comme Ronald Coase et Oliver Williamson ont remarqué que les marchés fonctionnent bien quand les demandes de chaque partie sont simples, stables et faciles à spécifier, mais elles sont moins efficaces quand les interactions sont complexes.

Il est difficile d’imaginer, par exemple, comment un marché peut précisément coordonner l‘ordre kaléidoscopique des activités au cœur d’une grande opération de processus de fabrication à forte intensité. C’est pourquoi nous avons besoin de corporation et de managers ; les managers font ce que les marchés ne peuvent pas ; ils amalgament des milliers de différentes contributions dans un simple produit ou service. Ils constituent ce que l’historien des affaires Alfred D Chandler Jr. appelait la main visible.

Si on ne vous laisse pas l'initiative, prenez-làL’inconvénient, cependant, c’est que la main visible est inefficace et souvent maladroite. Ne serait-ce pas formidable si nous pouvions atteindre des niveaux élevés de coordination sans de superstructure de surveillance? Ne serait-ce pas formidable si nous pouvions obtenir la liberté et la flexibilité d’un marché ouvert avec le contrôle et la coordination d’une hiérarchie correctement structurée ? Si seulement nous pouvions diriger sans les managers.

Par le biais d’un projet de logiciel open-source, vous pourriez penser que vous avez entrevu ce qu’est le nirvana de l’organisation. Vous trouverez des centaines de programmeurs et la cas échéent, quelques managers. Dans un projet de logiciel open source, cependant, les tâches sont modulaires, les volontaires travaillent indépendamment, les interfaces sont clairement définies, et des percées scientifiques ne sont pas prévues.

La coordination est prête à fonctionner.

A380Contraste avec le défi Boeing face à la construction d’un avion de ligne tout nouveau. Là, une vaste armée de spécialistes doit travailler coude à coude en s’attaquant à des milliers de problèmes de conception de pointe et de fabrication.  Comme Boeing l’a appris, la sous-traitance de parties de développement ne fait pas de coordination pas moins compliqué. Un marché ne peut pas construire un « A 380 ».

Sommes-nous donc coincés avec ces compromis ?

Y a-t-il un  moyen d’acheter la coordination et le contrôle sans coût? Il pourrait sembler que oui, puisque la plupart de nous n’ont jamais rencontré une entreprise qui est à la fois très décentralisée et précisément synchronisée.

Au-delà du management traditionnel.

Nous sommes tous prisonniers de nos habitudes. Beaucoup de choses (le premier iphone, le monde magique de J.K. Rowling, la robe en viande de veau de Lady Gaga) étaient difficiles à imaginer jusqu’à ce que nous les ayons rencontrées. Il en est de même avec les organisations. Il est difficile d’imaginer une société où :

Morning star 1

Cela vous semble impossible ? Ca ne l’est pas.

Ce sont en réalité, les signatures caractéristiques d’une société à  gros capital dont les usines tentaculaires dévorent des centaines de tonnes de matière première chaque heure, où des douzaines de processus doivent être maintenus dans des tolérances resserrées, et où 400 employés à temps complet produisent au-delà 700 millions de dollars de revenus par an. De plus, cette société exceptionnelle est un chef de file mondial sur son marché.

Cela a probablement attisé votre crédulité ; c’est sûr elle a attisé la mienne. C’est pourquoi, quand j’ai entendu parler de la société Morning Star, j’ai sauté sur l’occasion pour visiter une de leurs usines dans la vallée Californienne de San Joaquin.

Morning star 2Si vous avez déjà mangé une pizza, versé du ketchup sur un hamburger ou de la sauce sur un bol de spaghettis, vous avez probablement consommé un produit de cette société dont le siège social est à Woodland à côté de Sacramento, Morning Star est le plus grand transformateur de tomates dans le monde, traitant entre 25 et 30% des tomates  transformées chaque année aux Etats Unis.

La société a été fondée en 1970 comme une entreprise de camionnage de tomates par Chris Rufer, alors étudiant en MBA à l’UCLA, qui est toujours son président.

Maintenant Morning Star a trois grandes usines qui transforment le fruit en accord avec les centaines de recettes légèrement différentes des clients. En plus des produits en vrac, l’entreprise produit des boites de tomates qui vont vers les supermarchés et des entreprises de service alimentaire. Elle comprend aussi une société de transport qui véhicule annuellement plus de 2 millions de tonnes de tomates et une entreprise qui gère la récolte.

Au cours des vingt dernières années les volumes, revenus et profits ont augmenté avec un nombre à 2 chiffres revendique Rufer. La croissance de l’industrie, en comparaison a atteint en moyenne 1% par an. En tant que compagnie privée, Morning Star ne partage pas ses résultats financiers, mais il a été dit que la société a financé la quasi-totalité de sa croissance à partir de sources internes, ce qui suggère qu’elle est d’une rentabilité robuste. Sur les bases de leurs propres données de benchmarking, Morning Star estime qu’elle est le plus efficient transformateur de tomates dans le monde.

Morning Star est un « déviant positif » ; en effet c’est une des plus délicieuses entreprises insolites que j’ai croisées. Les employés («collègues» dans l’argot de Morning Star) sont ridiculement autonomes mais travaillent ensemble comme les membres d’une troupe de danse soigneusement chorégraphiée. En creusant dans les principes et les pratiques qui étayent cette société au modèle de management unique, nous pouvons apprendre comment il pourrait être  possible d’éliminer – ou au moins de réduire –  les frais de management.

Présentation du modèle Morning Star.

L’objectif de Morning Star en accord avec sa vision organisationnelle est de créer une société dans laquelle tous les membres de l’équipe seront des professionnels en autogestion, entretenant la communication et la coordination de leur activité avec leurs collègues, clients, fournisseurs en l’absence de directive venant des autres.

Avez-vous trébuché sur ces quatre derniers mots ? Comment diable dirigez-vous une société où personne ne donne des ordres et personne ne les prend ? Voici comment Morning Star fait :

1. Faire de la mission le patron : Chaque employé de Morning star est responsable de la définition de sa mission qui décrit la façon dont il ou elle contribuera à l’objectif de l’entreprise «produire des produits avec des tomates» et de services qui obtiennent régulièrement la qualité de service et les attentes de notre clientèle.

Prenez  Rodney Regert, qui travaille dans l’usine Los Banos. Sa mission est de transformer des tomates en jus d’une manière efficace et écologiquement responsable.jus de tomate

La définition des missions personnelles est la pierre angulaire du modèle de gestion de Morning Star. Vous êtes responsable de l’accomplissement de votre mission et pour cela, vous devez acquérir la formation, des ressources et la coopération nécessaires à l’accomplissement votre mission explique Rufer. Paul Green (technicien expérimenté) ajoute : «Je suis poussé par ma mission et mes engagements, et non par un Manager ».

CLOU2. Permettre aux employés de nouer des accords : Chaque année, chaque employé de Morning star négocie un accord (CLOU – Colleague Letter of Outstanding) avec les personnes qui sont les plus touchées par son travail. Le CLOU est, par essence, un plan d’exploitation pour remplir sa mission. Un employé peut parler à 10 ou plus de ses collègues au cours des négociations, avec des discussions qui peuvent durer de 20 à 60 minutes.

Un CLOU peut couvrir jusqu’à 30 domaines d’activité et explique clairement tous les indicateurs de performance pertinents. Tous les CLOUs représentent les 3000 relations formelles entre les employés.

Le CLOU évolue d’année en année pour refléter le développement des compétences et les intérêts changeants. Au fil du temps, des collègues expérimentés prennent des missions plus complexes et se déchargent des tâches de base sur des collègues récemment embauchés. En expliquant la logique qui se trouve derrière le CLOU, Rufer insiste sur l’idée que les accords volontaires entre les agents indépendants peuvent produire une coordination très efficace. Le CLOU crée la structure dit-il. En tant que collègue, je suis d’accord pour vous fournir ce rapport, ou pour charger ces conteneurs dans un camion, ou pour faire fonctionner une pièce d’équipement d’une certaine façon.

C’est un ordre spontané et il vous donne plus de fluidité. Les relations peuvent changer de forme plus facilement que si nous tentons de les fixer par le haut.

De façon saisissante, Rufer ne voit pas la liberté comme l’ennemi de la coordination; il la voit comme son alliée. Chaque personne à Morning star est un entrepreneur dans un réseau d’engagements multilatéraux. Comme un membre de l’équipe m’a dit, « Ici personne n’est votre patron et tout le monde est votre patron ».

Les 23 Business Unit de Morning star négocient également annuellement des accords client-fournisseur entre eux, dans un processus CLOU semblable. Étant donné que chaque unité dispose d’un compte de résultat, la négociation peut être féroce.

L’unité agricole et les usines de traitement, par exemple, marchanderont sur les volumes, les prix et les délais de livraison. La philosophie est la même comme avec CLOU employé : l’accord conclu par des entités indépendantes est bien meilleur en terme de motivation et de réalité des faits que des dispositions prises au niveau central.

3. Autoriser vraiment chacun ! : dans la plupart des entreprises, la réalité d’autorisation est loin de la rhétorique. Pas chez Morning Star. Nick Kastle, un spécialiste du développement commercial, établit une comparaison entre Morning Star et son employeur précédent: «J’avais l’habitude de travailler dans une entreprise où je faisais un rapport à un vice-président, qui rapportait à un vice-président senior, qui lui-même rapportait à un vice-président exécutif. Ici., vous devez «conduire le bus ». Vous ne pouvez pas dire à quelqu’un « que cela se fasse ». Vous devez faire ce qui doit être fait « 

Cela comprend l’obtention d’équipement et d’outils dont vous avez besoin pour faire votre travail. A Morning Star, il n’y a pas service central d’achat ou cadre supérieur qui doit valider les dépenses, n’importe qui peut émettre un ordre d’achat. Si un technicien d’entretien a besoin de 8 000$ pour une soudeuse, il en commande une. Lorsque la facture arrive, il confirme qu’il a reçu de l’équipement et envoie la facture à la comptabilité pour le paiement. Bien que les achats soient décentralisés, c’est coordonné. Les collègues de Morning Star qui achètent des articles similaires en grandes quantités ou chez les mêmes fournisseurs se réunissent périodiquement afin de s’assurer qu’ils maximisent leur pouvoir d’achat.

oui à l'ouverture du capital humainRufer explique la pensée derrière le processus : «J’étais en train de signer des chèques et je me suis rappelé l’adage «la responsabilité s’arrête ici  » . Et je pensais en moi-même, «ce n’est pas vrai» en face de moi, j’ai un ordre d’achat, une note qui confirme que la marchandise a été expédiée, que nous l’avons reçue, et que le prix sur la facture correspond à la commande. Un chèque avait été préparé : maintenant, ai-je le choix de ne pas signer ce chèque? Non ! Donc, la question n’est pas où s’arrête la responsabilité, mais où elle commence – et cela commence par la personne qui a besoin de l’équipement. Je ne devrais pas réexaminer la décision d’achat, et la personne ne devrait pas avoir à obtenir l’approbation d’un Manager.

De temps en temps, il y a plus de projets que l’argent et quand ceci arrive, les investissements sont reportés. Cependant, le rôle des financiers de Morning Star est de trouver du capital plutôt que de l’affecter.

L’autogestion s’étend aux décisions de dotation en personnel. Les collègues sont responsables d’initier un processus d’embauche quand ils se trouvent surchargés ou quand qu’il y a un  nouveau rôle à pourvoir.

Pour Rufer, cependant, c’est du bon sens: «je ne veux pas que quiconque à Morning Star, sentent qu’ils ne peuvent pas réussir, car ils n’ont pas le bon équipement ou des collègues compétents;

Pendant ma visite à Morning star, je n’ai pas entendu quelqu’un utiliser  le terme «autorisation». C’est que la notion d’autorisation suppose que l’autorité coule goutte à goutte, que le pouvoir est accordé par le haut, comme et quand le puissant le juge bon. Dans une organisation construite sur les principes de self-management, on ne donne pas de pouvoir aux individus via leurs supérieurs : ils l’ont tout simplement.

4. Ne forcez pas les gens à entrer dans des boîtes : Morning Star n’a pas défini les rôles, afin que les salariés aient la possibilité de prendre des responsabilités plus grandes quand ils développent leurs compétences et acquièrent de l’expérience. « Nous pensons que vous devriez aller là où vous êtes bon », donc nous n’essayons pas d’adapter les gens à un travail dit Paul Green, qui mène la formation de la société et les efforts de développement. « En conséquence, nos salariés ont des rôles plus larges et plus compliqués qu’ailleurs ».

Chacun a le droit de suggérer des améliorations dans tous les domaines. Tandis que les salariés d’ailleurs, supposent souvent que le changement vient d’en haut. A Morning Star, les collègues comprennent que c’est de leur responsabilité de prendre les devants « car nous pensons que vous disposez du droit d’être impliqué n’importe où vous pensez que vos compétences peuvent apporter une valeur ajoutée. Les gens conduisent souvent le changement à l’extérieur de leur domaine étriqué » dit Green. « Nous avons beaucoup d’innovation spontanée et les idées de changement viennent de lieux insolites.

5. Encourager la concurrence pour l’impact, et non pas pour les promotions. En l’absence de hiérarchie et absence de titres, il n’y a aucune échelle de carrière pour s’élever à Morning Star. Cela ne signifie pas que tout le monde est égal. En tout domaine d’expertise, certains collègues sont reconnus comme étant plus compétents que d’autres, et ces différences se reflètent dans les niveaux de rémunération. Bien qu’il y ait une concurrence interne, la rivalité se concentre sur ceux qui contribuent le plus, plutôt que sur celui qui obtient un poste en or. Pour aller de l’avant, un employé doit maîtriser de nouvelles compétences ou découvrir de nouvelles façons de servir ses collègues. « ici, il n’y a pas de promotion», explique Ron Coua, un spécialiste en informatique. « Ce qui renforce mon curriculum vitae est une plus grande responsabilité – pas un grand titre »

Rufer offre une analogie de golf pour expliquer comment les gens avancent chez Morning Star : « quand Jack Nicklaus faisait de la compétition, était-ce pour devenir un joueur de golf vice-président directeur général ? Non. Il savait que s’il devenait  bon, cela lui permettrait d’atteindre le but auquel tout le monde aspire : avoir un sentiment d’accomplissement. Il savait aussi que cet accomplissement lui donnerait un revenu pour profiter de la vie. Avancer est le fait de la compétence et la réputation, pas le bureau que vous détenez.

vous n'imaginez pas6. Liberté pour réussir

Au cœur du modèle de gestion excentrique de Morning Star mais néanmoins efficace, il y a une idée simple: la liberté. Si les gens sont libres, ils seront attirés par ce qu’ils aiment vraiment plutôt que d’être poussé vers ce qu’on leur dit d’aimer », dit Rufer.

Donc, ils obtiendront personnellement du succès ; ils seront plus enthousiastes pour faire des choses. Chez Morning Star, les salariés font écho à ce sentiment. «Quand les gens vous disent quoi faire, vous êtes une machine» dit un opérateur.

C’est là que réside le dilemme. Pour exécuter une opération de grande échelle, vous avez besoin de personnes qui, de temps en temps, se comportent comme des machines pour être fiables, précis et assidus. En règle générale, les superviseurs et les managers s’assurent que « les nez restent sur les machines » en fixant des quotas, contrôlant des désaccords et disciplinant des flemmards. Mais qu’arrive t-il quand les superviseurs et les managers n’existent pas ? Le réseau des engagements chez Morning Star peut permettre un degré élevé de coordination, mais qu’en est’il de la discipline ?

Dans la plupart des endroits, les salariés supposent que le changement vient d’en haut. Les collègues de Morning Star savent que c’est leur travail qui fait ce changement.

Comment une organisation exerce-t’elle le contrôle quand personne n’est responsable ? La liberté sans responsable, c’est l’anarchie. Pourtant, quand vous marchez dans une des énormes et complexes usines de Morning Star, ce que vous voyez est l’opposé de l’anarchie. Quels sont ces canaux de liberté que les gens à Morning Star aiment dans l’efficacité opérationnelle ?

Objectif7. Des objectifs clairs, des données transparentes.

Visitez une station de sports d’hiver, et vous verrez des centaines de skieurs descendre tout schuss des pentes abruptes, sans aide.

Un skieur aveugle, par contre, doit être encadré par un guide qui lui crie la direction. Les gens ne peuvent pas être en auto-gestion sans information. A Morning Star, l’objectif est de fournir toutes les informations dont ils ont besoin pour prendre des décisions éclairées.

Chaque CLOU énonce un ensemble de modalités «Stepping Stones». Ces mesures permettent aux employés de sauvegarder leur succès en répondant aux besoins de leurs associés. De plus, les comptes financiers détaillés pour chaque Business Unit sont publiés deux fois par mois et sont disponibles pour chaque employé.

Les collègues sont encouragés à se tenir mutuellement responsables des résultats, ainsi une légère hausse imprévue des charges est tout de suite remarquée. Fort de cette transparence, la folie et la paresse sont rapidement exposées.

Parce que Morning Star est intégrée verticalement et horizontalement, les employés ont besoin d’informations pour savoir comment leurs décisions vont influencer d’autres domaines.

Rufer sait les gens vont penser de façon neuronale seulement si tout le monde à accès aux mêmes données. C’est pourquoi il n’y a pas de cloisonnement de l’information et pourquoi personne n’a de question à poser à quelqu’un d’autre.

8. Calcul et  consultation.

Bien que les employés soient libres de dépenser l’argent de l’entreprise, ils doivent constituer un dossier qui comprend le retour sur investissement et le calcul de la valeur actuelle. Ils sont également tenus de consulter leurs collègues. Un employé mettant la pression pour 3 millions de dollars d’investissement, par exemple, devra parler avec jusqu’à 30 employés, avant de tirer sur la gâchette. De même, celui qui veut élargir la masse salariale d’une unité doit vendre l’idée à ses pairs.

Chez Morning Star, les collègues ont beaucoup d’autorité, mais prennent rarement des décisions unilatérales. A l’inverse, un individu a le pouvoir de tuer une idée. Plutôt que d’agir en tant que juge, jury et d’exécuter les membres de l’équipe, il peut servir d’entraîneur. Un jeune employé avec une idée audacieuse sera encouragé à demander l’avis de quelques anciens combattants qui fournissent souvent un bref tutorat: «Voici un modèle que tu peux utiliser pour analyser ton idée. Travaille un peu plus ton sujet, et quand tu es prêt, nous pouvons en reparler ».

9. La résolution des conflits et procédure régulière.résolution de conflit

Qu’est-ce qui se passe quand quelqu’un abuse de sa liberté, n’est plus performant volontairement ou tout simplement « se prend la tête »  avec d’autres collègues ? Morning Star n’est pas là pour régler les différends, et personne n’a le pouvoir de forcer une décision. Les désaccords entre les parties contractantes dans le monde commercial sont souvent réglés par la médiation ou devant un jury,  c’est comme ça à Morning Star.

Supposons que vous et moi travaillions dans différentes Business Units, et vous croyez que je n’ai pas réussi à répondre à mes engagements. Dans un premier temps, nous nous rencontrons, et vous faites valoir vos arguments. Je pourrais vous présenter mes excuses, reconnaitre que je peux mieux faire, ou reporter la faute sur vous. Si aucun d’entre nous n’a pas pu résoudre la question, nous pourrions choisir un médiateur interne dans lequel nous avons tous les deux confiances et lui présenter nos points de vue.

médiationDisons que le médiateur est d’accord avec vous, mais que je me suis opposé à la solution proposée. À ce stade, un panel de six collègues se rassemble pour nous aider à régler notre querelle. Il peut avaliser la proposition du médiateur ou suggérer une autre solution. Si le malaise persiste, le président pourrait rapprocher les parties, entendre les arguments, et rendre une décision exécutoire. Il est très inhabituel, pour un différend, de finir dans le bureau de Rufer.

Lorsque les préoccupations au sujet du rendement d’une personne sont suffisamment graves, le processus de résolution des conflits peut se terminer par une dénonciation de son contrat. Néanmoins, chez Morning Star, le sort d’un employé ne repose jamais dans les mains d’un patron capricieux. Rufer explique les avantages : « En étant convoqué devant un jury de pairs, les gens peuvent voir que le processus est équitable et raisonnable Tout le monde sait qu’il peut y avoir un recours. Nous mettons de côté le pouvoir du patron de traiter ses employés comme des punching ball parce qu’ils ont, parpunching ball exemple, quelque chose d’autre qui se passe dans leur vie « .

 

10. Examen par les pairs et le processus de contestation.

La responsabilisation est dans l’ADN de Morning Star. Les nouveaux employés assistent à un séminaire donnant les bases de l’auto gestion, où ils apprennent que la responsabilité est jumelée avec la liberté. Nous leur disons : «Consultez aussi largement que vous le souhaitez, mais à la fin vous devez prendre la responsabilité de vos décisions. Personne ne reçoit la possibilité de se décharger d’un appel difficile. »

A la fin de l’année, chaque salarié reçoit un feedback de son ou de ses collègues du Clou, et en janvier, chaque Business Unit défend ses performances des 12 mois précédents. Comme la discussion sur chaque unité peut durer une grande partie de la journée, le processus s’étend sur plusieurs semaines. Chaque Business Unit présente, en effet, son rapport aux actionnaires. Les membres de l’équipe doivent justifier l’utilisation des ressources de l’entreprise, reconnaître leurs lacunes et présenter leur plan d’amélioration.

Les Business Unit sont classées par performance, et celles en bas de classement peuvent prévoir un interrogatoire. « Si une Business Unit a réalisé des investissements qui n’ont pas porté leurs fruits, note Rufer; elle va être ridicule. Il sera plus difficile pour elle d’obtenir de ses collègues d’être à leurs côtés pour les investissements futurs ». Un membre de l’équipe confirme : il y a un risque social en faisant quelque chose que vos collègues pensent être stupide.

En février de chaque année, une réunion de stratégie fournit une autre occasion d’être jugé par ses pairs. Chaque Business Unit a 20 minutes pour présenter son plan pour l’année à venir devant toute l’entreprise. Les collègues ont alors la possibilité d’investir dans les stratégies les plus prometteuses en utilisant une monnaie virtuelle. Toute Business Unit qui ne parvient pas à attirer sa part d’argent fictif sait qu’elle sera scrutée à la loupe.

 

11. Election des comités de rémunération :

L’approche de Morning Star vis-à-vis de la rémunération s’apparente davantage à celle d’un cabinet de services professionnels qu’à une entreprise de fabrication. A la fin de chaque année, chaque salarié élabore un document d’auto-évaluation décrivant la façon dont il ou elle a pesé sur les objectifs, les cibles du CLOU, le ROI, et autres indicateurs. Les salariés élisent alors un comité de rémunération locale ; environ huit comités semblables sont créés dans toute l’entreprise chaque année. Les comités travaillent à valider des auto-évaluations et à découvrir des contributions qui n’ont pas été signalées. Les comités mettent alors, à niveau, les rémunérations individuelles en veillant à ce que le salaire soit aligné sur les valeurs ajoutées.

Tu donnes tu reçoisLes avantages de l’auto gestion

De nombreux employés de Morning Star ont travaillé pour d’autres employeurs. Si vous leur demandez les avantages de l’auto gestion, ils sont passionnés et éloquents. Voici ce qu’ils disent :

Plus d’initiative : Chez Morning Star, la recette de l’initiative est simple : définir les rôles généralement, donner aux individus le pouvoir d’agir, et s’assurer qu’ils obtiennent beaucoup de reconnaissance quand ils aident les autres.

« Qu’est ce que cela signifie ? « , est-ce que cela incite les membres de l’équipe à être proactifs en offrant de l’aide à ses collègues? » demandai-je à un responsable.  Sa réponse : notre organisation est entraînée par le capital de réputation. Lorsque vous avez des conseils à ajouter à une autre partie de la société, cela augmente votre capital de réputation.

Une plus grande expertise : le modèle d’auto gestion encourage les employés à développer leurs compétences. Chez Morning Star, les experts ne sont pas responsables des autres membres du personnel. Ce sont eux qui font le travail. Par exemple, les personnes qui remplissent les containers aseptisés sur la ligne de conditionnement connaissent aussi la microbiologie. « Tout le monde est ici responsable de la qualité de son travail», dit Scott, un expert de la qualité interne. « Il y a beaucoup de fierté. Par ailleurs, il n’y a pas de patron pour prendre la responsabilité de la faute si les choses tournent mal. »

nuage

Plus de flexibilité : le modèle de gestion de Morning Star encourage la vitesse et la flexibilité. Rufer nous l’explique par une analogie : les nuages se forment puis s’en vont parce que les conditions atmosphériques, la température et l’humidité provoquent des molécules d’eau qui, soit se condensent, soit se vaporisent, dit-il. Les organisations devraient faire pareil en fonction des forces qui agissent sur l’organisation. Quand les gens sont libres d’agir, ils sont en mesure de détecter ces forces et d’agir d’une manière qui correspond le mieux à la réalité. Paul note que ses collègues se réunissent pour lancer des centaines d’initiatives et changent chaque année les moyens de servir au mieux, leurs missions.

Plus de collégialité : Lorsque vous démantelez la pyramide, vous videz une grande partie du poison d’une organisation. Alors que la compétition pour l’avancement peut développer l’accomplissement individuel, au contraire les combats de politique interne encouragent et accentuent les rivalités (et ne créent d’ailleurs jamais aucune valeur).

Dans une organisation plate comme une limande, il n’y a pas de patron à qui plaire et pas d’adversaire à écarter du coude, Paul Terpeluk, un collègue de Morning Star décrit les avantages d’une société où il y a moins de promotion.

Il y a moins de poignards plantés dans le dos parce que nous ne sommes pas en concurrence pour cette denrée rare appelée promotion. Toute votre énergie va dans le fait de faire de son mieux et  d’aider ses collègues.

Un meilleur jugement : dans la plupart des organisations, les décisions clés sont généralement prises au niveau des cadres formés à l’analyse du business. Ils ont une multitude de données et une analyse sophistiquée. Mais, ce qui leur manque, c’est le contexte – une compréhension des faits sur le terrain. C’est pourquoi, les décisions qui apparaissent brillantes pour les cadres de haut niveau sont souvent considérées comme compliquées par ceux qui sont en 1ère ligne.

Plutôt que de favoriser la prise de décision vers le haut, Morning Star pousse le bas vers l’expertise. Par exemple, environ la moitié des employés de la société ont suivi des cours sur la façon de négocier avec les fournisseurs. Beaucoup ont aussi été formés à l’analyse financière. Étant donné que les acteurs et les penseurs sont les mêmes, les décisions sont plus sages et plus rapides.

Plus de loyauté : Peu de collaborateurs quittent Morning Star pour un concurrent, mais l’inverse se produit fréquemment. Qui plus est, même les travailleurs temporaires sont dévoués à la société.

chargement tomateChaque été, Morning Star emploie un peu plus de 800 travailleurs saisonniers. 90 % d’entre deux reviennent chaque année et la société les forme aux principes de l’auto gestion.

Quand une équipe de chercheurs indépendants a récemment mesuré le sens de l’autonomisation et l’appropriation de ce groupe, ils ont constaté que les travailleurs temporaires ont l’engagement typique des séniors dans d’autres sociétés.

Enfin, un employé libre a un coût avantageux. Certaines des économies sont destinées aux employés de Morning Star qui gagnent 15% à 25% de plus que leurs équivalents dans d’autres sociétés. En évitant des coûts de gestion, l’entreprise peut également investir davantage dans la croissance.

Un déjeuner pas cher mais pas gratuit : Bien que l’organisation Morning Star permette la réduction des coûts de gestion, il y a des inconvénients. Tout d’abord, tout le monde n’est pas adapté au modèle Morning Star. C’est moins une question de capacité que d’accumulation. Un individu qui a passé des années à travailler dans une organisation très hiérarchisée a souvent du mal à s’adapter. Rufer estime qu’en moyenne, cela prend un an ou plus à un nouvel embauché pour devenir pleinement fonctionnel dans un environnement d’auto-gestion.

Ce qui ajoute du temps et de la complexité au processus d’embauche. Lorsque la société était plus petite, Rufer passait une demi-journée à recruter, le plus souvent au domicile des candidats. La majeure partie de l’entretien, portait sur l’évaluation de l’adéquation entre la philosophie de Morning Star et les attentes du demandeur. Aujourd’hui, une potentielle embauche passe par 2 heures d’entretien sur l’auto-gestion et est interviewée par 10 à 12 collègues de Morning Star. Malgré ça, des erreurs se produisent. Paul Green estime que, jusqu’à 50 % de saisonniers quittent l’entreprise dans les deux ans parce qu’ils ont un moment difficile d’adaptation à un système où ils ne peuvent pas jouer à Dieu.

Obtenir des salariés de se comporter en responsable est un deuxième défi. Dans une organisation hiérarchisée, le patron traite avec des fauteurs de troubles et les personnes en dessous de leurs objectifs. Chez Morning Star, chacun est responsable de sauvegarder la qualité, l’efficacité et le travail d’équipe en interpellant les collègues qui ne respectent pas la politique ou les règles de la société.

Quand les employés se soustraient à cette obligation, l’auto-gestion peut rapidement devenir une conspiration de la médiocrité. Ce risque est explicitement abordé dans les programmes de formation Morning Star, qui insistent sur le fait que la réglementation par les pairs ne peut fonctionner sans courageux collègues.

Grossir est le 3ème challenge : si Morning Star continue de croître plus vite que la moyenne de l’industrie, Rufer et ses collègues se méfient de diluer la culture de l’entreprise – une préoccupation qui les rend réticents à acquérir des sociétés. Bien que Morning Star ait toujours cherché des moyens de se développer, elle a jusqu’ici résisté à l’envie de troquer sa gestion contre une croissance encore plus rapide.

Suivre le développement personnel est également difficile. Dans la plupart des entreprises, les barreaux de l’échelle servent de repères. En l’absence de hiérarchie, les salariés de Morning Star peuvent trouver difficile d’évaluer leur progrès par rapport à leurs pairs de l’industrie. Cela peut être un handicap pour quelqu’un qui veut changer d’entreprise, et qui ne peut pas prétendre avoir atteint un rang particulier.

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Quand j’ai suggéré à Rufer que Morning Star avait appris à se débrouiller sans gestionnaire, il m’a repris immédiatement : « tout le monde est un gestionnaire ici » dit il. « Nous sommes de riches gestionnaires. Le travail de gestion comprend la planification, l’organisation, la direction, la dotation en personnel, et le contrôle, et tout le monde chez Morning Star est censé faire toutes ces tâches. Tout le monde est le gestionnaire de sa propre mission. Ils sont responsables des accords qu’ils prennent avec leurs collègues, ils sont responsables des ressources dont ils ont besoin pour faire le travail.

Néanmoins, Rufer sait où je voulais en venir. Pendant des décennies, l’hypothèse était que le travail de gestion était mieux effectué par une caste supérieure de gestionnaires officiellement désignés. L’expérience de Morning Star suggère qu’il est possible et rentable de négocier les avantages du management pour une croissance rapide. Lorsque les individus ont la bonne information, les incitations, les outils et les responsabilités, ils peuvent gérer eux-mêmes la plupart du temps.

Il s’avère que nous n’avons pas à choisir entre les avantages des marchés et les hiérarchies. Morning Star n’est ni une confédération de lâches d’entrepreneurs individuels, ni d’une bureaucratie paralysante : c’est un subtil mélange des deux (marché et hiérarchie).

Vous pouvez penser à Morning Star comme à un marché socialement dense. Les collègues sont libres de négocier des contrats avec leurs pairs. Bien que cela puisse sembler un processus controversé et compliqué, plusieurs facteurs atténuent les risques. Chacun est d’abord impliqué dans les négociations et partage le même tableau de bord. Dans un marché pur, un consommateur ne s’intéresse pas vraiment de savoir si une entente est bonne pour le vendeur. En revanche, les personnes chez Morning Star  savent qu’elles n’auront pas un endroit idéal pour travailler si l’entreprise ne vend pas bien.

Deuxièmement, les membres des équipes de Morning Star savent que s’ils profitent d’un collègue ou ne parviennent pas à tenir une promesse, les répercussions se feront ressentir. Cela encourage les collaborateurs à penser en terme de relations plutôt qu’en terme de transactions. Enfin, parce que la plupart des gens à Morning Star ont une expérience de plusieurs années dans la tomate, ils savent ce qui doit être fait et ce dont nous avons besoin.

Tous les aspects de chaque contrat ne doivent pas être réécrits chaque année. Sans cette colle sociale – des objectifs communs, des relations  à long terme  et les connaissances industrielles – le système de Morning Star serait beaucoup moins efficace.

D’autre part, Morning Star est un panel de hiérarchies dynamiques naturellement. Il n’y a pas une hiérarchie formelle : il y en a beaucoup d’informelles. Sur certaines questions, des  collègues auront plus à dire que d’autres en fonction de leur expertise et de leur volonté d’aider. Ce sont des hiérarchies d’influence, pas de position, et elles se construisent de bas en haut. Chez Morning Star, on montre son autorité par son expertise, en aidant ses pairs et en ayant une valeur ajoutée. Arrêtez de faire ces choses, et votre influence diminuera, comme votre salaire.

Dans la plupart des entreprises, la hiérarchie n’est ni naturelle, ni dynamique. Les dirigeants sont nommés par «le haut». Les postes clés vont souvent à ceux qui sont les plus politiquement habiles, plutôt que les plus compétents. De plus, parce que le pouvoir est investi par certaines positions, il ne découle pas automatiquement de ceux qui sont le moins capables vers ceux qui le sont davantage.

Trop souvent, les managers ne perdent leur pouvoir que quand ils sont licenciés. Chez Morning Star, nous estimons que chacun devrait avoir une voix égale sur toutes les décisions, et ne pas croire qu’une personne puisse avoir le dernier mot, simplement parce qu’il ou elle est le patron.

Tandis que le Management du futur n’a pas encore été écrit, les gens chez Morning Star ont écrit un prologue provocateur. Des questions demeurent. Est-ce que ce modèle d’auto gestion peut s’appliquer dans une entreprise de 10 000 ou 100 000 employés ? Peut-il être exporté vers d’autres cultures ? Peut-elle faire face à une menace sérieuse qu’est un concurrent d’un pays à bas coût ? Ces questions, Rufer et ses collègues continuent à se les poser. Ils admettent volontiers que l’auto gestion est un travail toujours en progrès. «Idéologiquement, nous sommes aujourd’hui à environ 90% du chemin», explique Rufer. Pratiquement, peut-être seulement à 70%.

Le modèle « Morning Star » pourrait être déployé dans n’importe quelle entreprise. La plupart des sociétés sont des amas de départements et de fonctions, qui ne sont pas tous également interdépendants. Toutefois dans une grande société, la plupart des unités devront travailler avec seulement quelques autres. Avec 700 millions de$ par an de recettes, Morning Star n’est certainement pas une petite entreprise, mais elle n’est pas gigantesque, non plus.

Il n’y a aucune raison pour que son modèle d’auto-gestion ne puisse pas s’appliquer dans une entreprise beaucoup plus vaste où Morning Star serait, disons, une seule division – aussi longtemps que les autres divisions ont partagé sa philosophie. Il n’est pas difficile d’imaginer les représentants de Division d’un géant mondial négociant les mêmes types d’accords intra-entreprise que les Business Units de Morning Star signent chaque année.

En fait,  la vraie question n’est pas de savoir si le modèle peut être étendu, mais s’il peut être adopté par une organisation traditionnelle  hiérarchique. Encore une fois, je crois que la réponse est oui, mais la métamorphose va prendre du temps, de l’énergie, et  de la passion.

Quelles que soient les incertitudes, l’exemple de Morning Star montre 2 choses clairement. La première est qu’avec un peu d’imagination, il est possible de dépasser les apparences insolubles comme la liberté par rapport au contrôle, qui ont longtemps empoisonnées les organisations.

La deuxième est que nous n’avons pas à être des idéalistes romantiques rêvant à une organisation où la gestion n’est plus le droit de quelques-uns, mais la responsabilité de tous.

AVANTAGES :

Réduction des coûts : ne pas avoir de Manager réduit les effectifs et les coûts salariaux. Les économies peuvent être utilisées pour verser de meilleurs salaires à tout le monde et ainsi alimenter la croissance.

Plus de collégialité : traîtrise, politique de couloir et comportement flagorneur baissent radicalement quand les salariés arrêtent de rivaliser pour des promotions.

Une plus grande initiative : les employés sont pro actifs parce qu’ils ont la liberté d’agir. Ils sont également prêts à aider leurs collègues car cela augmente leur capital de réputation.

Une grande fidélité : peu de salariés partent pour rejoindre la concurrence et les ouvriers, même temporaires, s’impliquent dans l’organisation.

Plus d’expertise : parce que chacun est responsable de la qualité de son travail, les employés sont obligés d’investir dans le développement de leurs compétences.

Meilleures décisions : en poussant l’expertise du bas sur le devant, plutôt que les décisions en cascade, l’auto-gestion promeut les décisions plus intelligentes, plus rapides.

Une flexibilité accrue : les employés réagissent rapidement, en se réunissant au sein d’équipes pour relever les défis et pour expérimenter de nouvelles idées.

DESAVANTAGES :

Difficultés d’adaptation : l’auto gestion ne convient pas à tout le monde. Les salariés qui ont travaillé toute leur vie dans les organisations hiérarchiques peuvent ne pas s’adapter.

Défis de responsabilité : si des salariés délivrent un message fort aux collègues qui n’ont pas d’espérance, l’auto gestion peut devenir une conspiration de médiocrité.

Implication plus longue : cela prend du temps pour adhérer. De nouveaux salariés peuvent avoir besoin d’une année ou plus pour devenir entièrement fonctionnels dans ce système.

Evolution : sans grille d’évolution, les salariés trouvent difficile d’évaluer leur progrès par rapport à leurs pairs. Cela peut devenir un handicap quand quelqu’un veut changer de société.

LA ROUTE A SUIVRE:

Votre organisation n’a probablement pas été construite autour des principes de l’autogestion. C’est probablement une bureaucratie – avec un bosquet de règles de politique, une hiérarchie multicouche, et une foule de processus de gestion construit pour assurer la conformité et la prévisibilité. Le contrôle est le cœur philosophique de la bureaucratie. Comme Max Weber l’a fait remarquer il y a près d’un siècle. Les Managers d’une structure bureaucratique sont responsables de l’application des règles et s’assurent que les employés y adhèrent, respectent les normes, et les budgets……

Une réponse à “Morning Star – La grande idée : commençons par virer tous les managers !

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