Learning Expedition Imatech à la Sécurité Sociale Belge

Révolution à la Secu Belge

Une rencontre caractérisée par l’autonomie, le management au résultat, la liberté dans l’organisation du travail au bureau et à la maison. Avec, en prime, une très bonne expérience de cooptation.

par Christophe Collignon

Frank Van Massenhove

Ecoutez la conférence TED X de Franck Van Massenhove

Grâce à Henri Van de Kraats (IMA Benelux),  j’ai eu la chance de rencontrer Frank Van Massenhove, 57 ans , licencié en droit, Président du comité de direction (secrétaire général) du SPF Sécurité sociale (Ministère de la sécurité sociale belge).

« On vient au travail pour le plaisir de faire ensemble du bien aux gens et en plus on est payé ! c’est extra ! ». 

Le ministère intervient en qualité de consultant auprès d’entreprises privées (Unisys, Phillips, …) ou de structures d’état (Ministère des Pays Bas, Gouvernement Sud Coréen pour la création de leur nouvelle capitale…)  lors de séminaires ou de coaching sur la libération.

La direction d’UNISYS imaginait que la libération n’était pas possible chez eux.

Frank leur a fait remarquer qu’il fallait parler aux gens, que ce sont les mêmes personnes qui composent les équipes du ministère. Et, si un ministère a réussi sa libération, alors ils n’ont plus aucun alibi…

Concernant la mise en place de cette libération

« Normalement, je change de job tous les 5 ans.

Quand je suis arrivé au ministère il y a 9 ans  pour assurer la direction ; la stratégie, l’image de marque de l’institution et la situation étaient catastrophiques, avec un vieux système de management très improductif. L’enjeu était la rupture démographique de 2020 – date à laquelle les départs de fonctionnaires ayant atteint l’âge de la retraite seraient massifs, avec des vagues de jeunes générations Y à intégrer en parallèle.

J’ai parlé pendant les trois premières années avec des groupes de collaborateurs du  « terrain ». Ils ne voulaient plus être managés par des personnes leur disant comment faire ;  ils souhaitaient qu’on leur dise simplement quels étaient les résultats attendus. »

Il m’a alors semblé nécessaire de mettre en place un changement radical pour redynamiser ces équipes et les sortir du Command/Control.

Pour faire des meilleurs résultats, il fallait créer de l’urgence.

Sécurité sociale BelgeLe 1er janvier 2009, on a tout lancé en bing bang, sans période d’essai. 

« En fait, les essais sont profitables pour les opposants. Cela leur permet de montrer dans une longue période tout ce qui ne va pas.

Avec mon équipe rapprochée, nous avons décrété : ça va être comme ça. Bien sûr, c’étaient des essais, on a modifié au fur et à mesure, mais on ne l’a pas dit. »

Qui a bloqué la libération ?  Plutôt les managers intermédiaires, ils y ont perdu leur bureau privé, leur lampadaire,… 10% sont partis.

Il faut être enthousiaste, authentique!

Nous sommes désormais l’employeur le plus sexy de Belgique  avec 92% d’attractivité contre  18% précédemment. 2/3  de nos embauches viennent du secteur  privé.

Sécu belge 6Concernant l’encadrement

Il a fallu bien préparer cette révolution. Nous avons lancé une grande évaluation des chefs par leurs équipes pour savoir qui avait un vrai savoir-faire managérial,…20% n’étaient pas fait pour ce job.

Désormais, nous réalisons une évaluation des managers tous les 2 ans.

Taux d’encadrement actuel : 1 team leader pour 12.

Pour les objectifs, soyez SMART!

SMART

En premier lieu, il fallait bien définir ce que l’on attendait des collaborateurs. Définir les attendus de manière SMART.

L’équipe, représentée par son leader doit obtenir un résultat.

Maintenant, les leaders ou managers définissent eux-mêmes leurs objectifs annuels. Ensuite, ils se répartissent les différents éléments de cet objectif. Ils sont tous au courant des résultats, les statistiques de chaque équipe sont publiées auprès de tous. Ils notent eux-mêmes leur avancée.

« Nous ne sommes pas très conciliants si les objectifs ne sont pas atteints : Si quelqu’un n’obtient pas ses résultats => il doit quitter le ministère ». Les partants trouvent un job avant le constat final, ou sont accompagnés pour trouver avant de sortir du ministère.

Sécu belge 7« La solidarité s’organise d’elle-même. Imaginons le cas d’un collaborateur qui aurait des problèmes de famille. Nous constatons que la solidarité s’organise avant dans l’équipe qui le soutient et l’aide à atteindre l’objectif. Mais cette solidarité s’arrête généralement si le problème dure plus de neuf mois. Les paresseux nous mettent en difficulté par leur comportement associal. »

Concernant l’organisation et le temps de travail

Les gens me disaient  «Nous suivons une vie, mais nous n’avons pas de vie »….J’ai décidé qu’il fallait changer, que l’on pouvait travailler très efficacement de la maison. Le nouvel argent, c’est le temps. Nous avons mis en place le Télétravail, 92% de l’effectif peuvent le faire, 69% l’utilisent.

Désormais les collègues sont bien plus socialisés (amis, famille, ..) et même au bureau, ils se font plus d’amis qu’avant. Ils y viennent pour les activités communes, les réunions constructives, ils y échangent bien mieux.

Notre devise : vous êtes le régisseur de votre propre vie.

Il ne faut plus penser heures de travail, mais résultat du travail. En télétravail, nos collaborateurs travaillent environ 6 heures par jour, mais comme ils sont beaucoup plus concentrés, ils ont une productivité supérieure de 20% environ.

télétravail_169 % de nos collaborateurs utilisent le  travail à la maison. La loi, très cadrée, indique 3 jours maximum en télétravail par semaine. « Il faut toujours suivre la loi, si c’est une bonne loi » … Frank pense qu’il soit possible qu’ils fassent un peu plus que trois jours de travail à domicile.

Chacun est équipé de portable et de smart phone, et beaucoup d’I Pad. C’est le même ordinateur qu’ils utilisent à la maison ou quand ils viennent au bureau. A la maison, ils utilisent la phonie sur IP et souvent Skype pour parler entre collègues.

« Bring your own device » (apportez votre propre matos), est l’attitude que nous utilisons maintenant. Nos jeunes générations gardent leur portable ou leur tablette, qui font partie de leur « personnalité », et nous mettons nos applications dessus.

L’accès aux médias sociaux est autorisé pour tous, c’est une obligation d’y être, parce que c’est leur oxygène…

Pour le call center, ils ont tous un ordinateur portable (laptop) et travaillent moitié du temps à la maison et moitié temps au bureau, en emportant leur matériel. Je ne peux pas vous montrer le plateau, il n’y en a pas vraiment, ils se mettent où ils veulent.

Les réunions, ne sont plus convoquées par les chefs, à part un grand rassemblement annuel …Ce sont les équipiers, ou team leader qui les décident quand il le faut.

 

Sécu belge 4Espaces de travail

Les locaux ont été réduits de moitié.

Il n’y a pratiquement plus que des espaces de réunion plus ou moins formels, et des salles de formation.

Il n’y a plus de bureau. L’intégralité des éléments est numérisée et accessible dans le Cloud.

« Je n’ai plus de bureau, l’espace que j’affectionne le plus pour travailler, c’est ce petit espace de réunion avec les fauteuils sur roulettes. »

Concernant le recrutement et la cooptation

Les pré-requis et compétences métiers sont validés en amont par un cabinet de recrutement externe.  Ensuite c’est l’équipe, et pas le manager de l’équipe qui recrute directement les candidats proposés. S’il s’agit d’une grosse équipe, ils peuvent déléguer 4 ou 5 collègues pour le recrutement. Les collègues recruteurs deviennent de vrais coachs pour ceux qu’ils choisissent. Laurence Vanhee (DRH) (Chief Happiness Officer – titre officiel ) n’intervient pas à ce niveau. Attention à ne pas prendre un expert  en leader en raison de son expertise, mais bien valider son aptitude au leadership.

Nous sommes 1170 salariés contre 2200 avant, pour une masse salariale assez constante, nous avons beaucoup embauché de forts diplômés et ce sont plutôt des fonctionnaires sans grande formation qui sont partis en retraite.

Pour les cooptations (team leader par exemple), nous ne demandons pas qui se porte candidat, d’autant que chacun ne mesure pas bien tous les critères des postes de manager. Ce sont des coaches (ancien manager)  qui parlent avec les gens et qui demandent à chacun « pensez-vous qu’il y a quelqu’un qui puisse bien remplir la fonction de chef? ». Quand une personne est beaucoup citée, on va la voir, et on lui propose le poste.

Nous faisons beaucoup de formation, environ 10% du temps, parce que la législation évolue vite, parce que nous avons des cursus de développement personnel, et des stages en entreprise pour se renouveler ( 1 semaine par an) avec des partenaires ( assurances, banques, industrie).

Mn_44aConcernant l’entraide et les engagements extérieurs

« Quand un problème survient dans un service, il y a obligation de demander de l’aide à ses collègues responsables d’autres services. Ce n’est pas possible de trouver la solution dans son propre service, sinon elle serait déjà en place. Pour rendre cette collaboration possible, les responsables ne doivent pas avoir plus de 80% de leur agenda occupé. Les membres du CODIR sont responsables à la fois d’une branche et du résultat général.

10% sont dévolus à l’entraide en dehors de son service,

10% sont dévolus à des engagements professionnels externes, hors ministère ;  associations professionnelles, professorat, consulting….

J’engage d’ailleurs tous nos collaborateurs à s’investir dans des actions extérieures, à participer à des sociétés, à être actionnaires d’autres boîtes à coté. »

2 réponses à “Learning Expedition Imatech à la Sécurité Sociale Belge

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