Poult, entreprise libérée, nous raconte son histoire

Eléments sur la démarche de libération réalisée par l’entreprise POULT dans le cadre des rencontres du CLL avec Isaac GETZ

Poult-biscuits

par Christophe Collignon

L’objectif de ces rencontres bimestrielles avec différents leaders d’entreprises sur le même chemin de libération est de faire avancer nos démarches, en écoutant les trajectoires suivies par chacun, en se nourrissant de leurs expériences, en construisant ensemble.

Poult est  une biscuiterie qui réalise 230 M€ de CA avec  15% d’EBITDA  (résultat avant investissement et impôts). Elle se compose de 1700 salariés dont 800 en France et de 3 unités de production.

Poult  fabrique des biscuits pour les marques distributeurs et pour des acteurs plus spécifiques dont « Michel et Augustin ».

Didier Hirtzig, directeur de production, raconte qu’il est arrivé en Juillet 2000 chez Poult, un groupe familial, dans une culture hiérarchique et directive. Un an après, Carlos Verkaeren l’actuel PDG le rejoignait, transfuge du fond d’investissement qui finançait l’entreprise. Dès le début, Didier a cru en ce que Carlos proposait à la société :

« L’image de POULT était mauvaise en ville, avec un management difficile, dur, et peu de liberté. Carlos, est arrivé en 2001. Nous avons travaillé alors sur la participation active des collaborateurs. Les collaborateurs ont trouvé bizarre que les directeurs passent les voir, au lieu de les surveiller comme d’habitude par réseau de caméra interne, au lieu de les engueuler en public en déboulant dans l’usine.

C’était une histoire de 40 ans, nous ne la changeons que depuis 7 ans. »

Réflexions à partir de 2005 : la recherche des valeurs : Le groupe se constituait par rachat d’entreprise. C’est là que nous avons défini les valeurs qui nous animent toujours : respect, tous gagnants, exigence professionnelle,..  + convivialité (spécifiquement pour notre unité de Montauban).

Il y a eu un travail collectif, puis en binômes. C’était une démarche très nouvelle, puisque nous demandions l’avis des collaborateurs pour la première fois. Dans cette phase, nous avons mal géré la partie innovation. Nous leur avons demandé leurs idées, mais nous n’étions pas mûrs pour les traiter, et les traiter avec eux. On a trié, on en a traité peu, et fait peu de retours. Nous avions fabriqué une machine à frustrer.

En 2006, l’usine de Montauban ne fonctionnait pas très fort. Carlos m’a demandé de travailler sur un autre schéma. Il m’a dit « tu as carte blanche », et il m’a indiqué qu’il soutiendrait quoi qu’il arrive.

J’ai mis du temps à trouver quoi faire, j’y étais depuis 5 ans. J’en ai parlé avec les consultants que nous avions embauchés : Comment relever ce challenge… réfléchir sur d’autres façons de voir les choses, travailler sur le mode  Appreciative Inquiery, (méthode pour mettre en mouvement).

Nous avons institué un groupe de réflexion avec les différents services et les différentes strates hiérarchiques.

En 2007 nous communiquons à l’usine (400 pers) nos réflexions sur l’autonomie.

work caféOn a fait un grand Work Café avec les 400 salariés : un jour de travail, en payant (même ceux qui ne viendraient pas). Ce point sur la rémunération fut un vrai débat, 80% de l’encadrement souhaitait le faire un samedi hors temps de travail et non payé.

On invite et on ne vérifie pas à l’entrée. Ils sont tous venus. 

Nous avons travaillé sur l’autonomie, l’autonomie des groupes, l’expression libre, le travail en petits groupes de 4 à 5 personnes, en faisant tourner les personnes d’une table à l’autre. Le comité de pilotage : logo projet, belle invitation par le COPIL, T shirt pour se reconnaître durant l’événement. 

Au final, nous avons fait dessiné une fresque de 15 mètres issue des restitutions de chaque groupe. Puis un travail de 6 mois du Copil, sur les différents sujets.

Perdant du pouvoir sur le terrain, les élus ont mis beaucoup de bâtons dans les roues, jusqu’à ce que l’on puisse valider que l’on faisait vraiment évoluer les ouvriers.

Cela a bousculé beaucoup d’habitudes. Le plus dur fut avec la structure du groupe (missions des directeurs du groupe).

Il ne maîtrisait plus Montauban, et j’étais en relation directe avec Carlos.

Aujourd’hui il n’y a plus de Codir, il y a des animateurs coach de chaque entité, nous ne discutons plus les chiffres, car nous les recevons tous. On a créé des communautés d’expertise, comme par exemple :

  • Le comité des AS ( Animateurs de Site, les ex Directeurs d’usines) pour les partages de problème et les échanges des meilleures pratiques.
  • Le comité d’expertise RH des différentes usines (qui sont souvent des structures séparées),  c’est un système resté classique. En revanche les recrutements sont redescendus aux animateurs terrains.
  • Commercial : il n’y a plus de directeur, mais des comptes clés, et un comité.

 Les préoccupations d’un dirigeant libéré après 6 ans de démarche :

  • Comment mobiliser et engager dans le temps
  • Comment être innovant dans le temps,
  • Comment être résiliant sur une grande période (capacité à passer les crises avec souplesse)

Open Innovation chez Poult :

L’ idée de l’innovation chez Poult ? C’est l’ensemble des activités qu’ils arriveront à faire avec les compétences cumulées des salariés de l’entreprise, pas forcement dans le biscuit, mais sur tous les marchés dans lesquels ils arriveront à acquérir des performances et des résultats de 15% d’EBITDA  (qui désigne les revenus avant intérêts, impôts (taxes), dotations aux amortissements et provisions).

Dans l’idée d’innovation permanente, Carlos  a engagé son entreprise à un screening de Start Up sur des sujets nécessaires au développement de son entreprise, assisté par le cabinet Blue Nove. 

100 start-up ont été détectées, et ont été approchées pour interrogation sur les axes d’innovation. Pour découvrir, valider et affiner les idées, travailler sur les opportunités communes, proposer  des coopérations, associations et potentiellement des rachats de ces start-up.
4 ont été retenues dans le cadre des groupes de travail.

 

bac à sableProgramme intra preneuriat de POULT

Des équipes pluridisciplinaires  de 4 personnes  ont été constituées afin de travailler (en temps partiel) sur des idées futures.

Leur mission : rechercher et formaliser des innovations de rupture.

Les équipes sont orientées à partir d’un « bac à sable »  des idées potentiellement pertinentes, et doivent aller le plus loin possible avec celle qui les intéresse.

Ces équipes démarrent ensemble par un séminaire, formation à la gestion de réunion, formation à la gestion de projet, et une olympiade…

La formation, conduite par Laurent MARBACHER est de type  « team academy » (Modules de formation,  technique ou métier dispensés en fonction des besoins d’avancée de chaque équipe, sur leurs cas réels).

Les habituer à trouver leur destin : Où voulez vous aller ?

«  Inventez votre propre avenir » : si nous partions de zéro ensemble, ferions-nous le business que nous développons ensemble aujourd’hui ?

Autres considérations concernant leur démarche de libération

Recrutement de l’animateur de l’usine de Briec

« Suite au départ de l’ancien responsable de l’usine de Briec, il s’agissait de recruter le nouveau responsable du site. Ce recrutement a été fait en interne du groupe.

Les 4 candidats ont été reçus par un groupe de 12 personnes représentants les différents corps sociaux du site et du groupe (Opérateurs, RH local, Production d’autres site, services centraux) sur une journée pour connaitre leur profonde motivation pour ce poste. A l’issue, un nouvel animateur a été désigné. 

 Exemple de médiation.

Voici le contenu du mail rédigé par Medhi (Direction groupe POULT) il y a quelques mois :
« J’ai eu l’occasion de discuter avec un certain nombre d’entre vous à propos des écarts de vue que vous avez quant au service qui doit produire certains documents. Vous avez fait appel à mon arbitrage.

Je vous propose le processus suivant. Organisez une réunion entre vous afin que chacune des parties comprenne le point de vue de l’autre en espérant que sur cette base, vous trouverez un compromis servant l’intérêt général.

Dans le cas contraire, je vous invite à choisir, par service, 2 médiateurs qui vous aideront à trouver, lors d’une réunion, une solution équilibrée.

Si tel n’était toujours pas le cas, nous organiserons une troisième réunion en présence des médiateurs et moi-même afin que nous recherchions une solution acceptable pour les 2 parties.

Ce n’est qu’en dernier ressort que je serai amené à arbitrer. Je pense qu’arriver à cette situation serait un constat d’échec.

Je vous rappelle que notre projet promeut la liberté et la responsabilité. Celle-ci s’entend comme une exigence collective et individuelle à chercher des accords avec ses fournisseurs et clients interne dans l’intérêt de l’entreprise.

Mehdi Berrada – Poult

Le processus proposé était tellement contraignant que les parties ont trouvé rapidement un terrain d’entente, sans recourir à son arbitrage…

Un certain paradoxe (Analyse d’Isaac Getz).:

Poult est très avancé en leadership, avec des personnes qui le vivent bien. La subsidiarité est bien descendue dans les équipes notamment avec les OPAC (opérateur à compétence) et des animateurs (ex manager). La direction est bien répartie.

En parallèle beaucoup d’éléments traditionnels sont encore là qui font ressembler l’usine à une usine très classique. Peut-être y a t il un peu trop de pointeur sur les outils, donc plus vers le comment, et pas encore assez sur le pourquoi.
Pour un certain nombre de collaborateur, ils ne sont pas encore dans un nouveau monde => nécessité d’écrire la légende pour y croire. 

6 réponses à “Poult, entreprise libérée, nous raconte son histoire

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  5. La biscuiterie de montauban est une bonne entreprise pour l’avenir, ayant déjà travaillé avec eux et ayant appris beaucoup de choses, bonne continuation pour la suite

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