Ne vous plaignez pas, innovez !

Le  titre de Meilleur Manager de l’année 2012 a été décerné en Belgique à Laurence Vanhée.

Laurence Vanhée

Laurence  est  « Chief Happiness Officer ». Alors vous pensez certainement que Laurence travaille dans une Start Up de la Silicon Valley pour revendiquer une telle dénomination. Elle dirige le Département des Relations Humaines du Ministère Belge de la Sécurité Sociale.

par Christophe Collignon

Une de ses convictions principales (à laquelle j’adhère à 100%) est que les gens doivent être heureux au travail.

Observons quelles voies elle utilise pour réussir cela dans une organisation gouvernementale. Et ne pensez pas que c’est irréaliste, l’exemple de la sécurité sociale belge est frappant à plusieurs égards :  le changement radical s’est produit en moins de trois ans et des indicateurs précis permettent de mesurer les gains obtenus.

Laurence est une femme qui endosse sa mission. Elle a plein de petites victoires pour démontrer qu’être heureux au travail est possible et nécessaire.

Laurence est l’auteur de « Happy RH » (Editions La Charte 2013).

 

« Diffuser le bonheur autour de vous » est ma philosophie.

« Liberté + Responsabilité = Bonheur + Performance » est ma stratégie.

Et voici mes devises :

Don’t manage

Je ne gère pas des Ressources Humaines, car nous ne sommes pas des ressources. Nous sommes des personnes. Je fais tout ce que je peux pour rendre les gens heureux : les personnes heureuses sont plus performantes. C’est ça le travail d’un « Chief Happiness Officer”.

J’apporte mon soutien aux personnes, aux équipes, à la structure, pour les aider à mieux accomplir leurs tâches grâce à des organisations agiles, un espace de travail modernisé, des concepts de direction d’équipe innovants, et des procédés efficients. Le tout étant mesurable par des indicateurs clés de performance.

illustration Laurence Vanhée

Voici une illustration graphique d’une récente conférence de Laurence Vanhée sur TEDx :  Happy Laurence’s Happy@Work talk .

J’aime beaucoup la manière dont Laurence dit « Ne vous plaignez pas, Innovez »  c’est une devise qui m’aide à mieux réagir en de nombreuses occasions. 

Pour aller plus loin, je vous invite à découvrir l’interview de Vincent Berthelot sur RH info que nous avons reprise ci-dessous :

Vincent Berthelot – RH info -  interviewe Laurence Vanhée – 02.01.2013  :

Laurence pouvez-vous vous présenter ?
Je suis un profil quelque peu atypique dans le petit monde feutré des Ressources Humaines belges. Ingénieur commercial de formation, j’ai construit ma carrière autour du développement du patrimoine humain.

Je considère en effet que les hommes et les femmes qui composent nos organisations ne sont pas des ressources humaines. J’essaye donc d’inscrire mes actions dans le long terme, en cherchant à concilier le bonheur des salariés et la performance de l’organisation.

Après 15 années passées dans le secteur privé, au niveau national et international, dans des grosses PME ou des sociétés cotées, occupant des fonctions allant de HR manager à Vice-Président RH, j’ai bifurqué il y a 3 ans dans l’Administration Fédérale (secteur public) et je suis Chief Happiness Officer du SPF (Service Public Fédéral, soit l’équivalent d’un ministère) de la Sécurité Sociale qui compte 1200 fonctionnaires.

Enfin, en 2012, j’ai eu l’immense honneur d’être élue par mes pairs « DRH de l’année » en Belgique. C’est une magnifique récompense, compte tenu que je suis jeune quarantenaire et que depuis 6 ans, ma vie ne s’articule plus uniquement autours de ma carrière mais s’équilibre entre mon petit garçon, ma vie familiale et sociale et mes challenges professionnels.

Pourquoi ce titre de fonction de Chief Happiness Officer et comment en être arrivée à parler de Happy RH ?

Comme je vous le disais, nous ne sommes pas des ressources. Je déteste le titre de Directeur des Ressources Humaines. Nous ne sommes pas des numéros. Je ne me retrouvais pas dans le titre officiel de ma fonction : directeur du personnel et de l’organisation. Nous sommes encore moins une fraction d’un capital qu’il faut rentabiliser à tout prix et revendre avec le meilleur profit. Le titre de Directeur du Capital Humain ne me concerne donc pas non plus.

ici on parle humainPar contre, rendre mes collègues heureux, développer une culture ouverte et collaborative, avoir un impact positif sur le « business », ce sont autant d’éléments que j’estime être de ma responsabilité. Le titre de Chief Happiness Officer s’est donc imposé après avoir endossé pendant 18 mois celui de « Développeur de Patrimoine Humain » qui, reconnaissons-le, n’est pas aussi sexy!

Vous avez contribué à la transformation du Ministère de la Sécurité Sociale Belge, un organisme gouvernemental avec des modes de management et principes d’organisation très habituels vers une entreprise agile et mettant en avant le plaisir de travailler de ses collaborateurs. Ces changements étaient portés par une nécessité de changement, une vision des dirigeants ou des objectifs très précis ?

En 2005, l’équipe de direction en place à l’époque (je les ai rejoints en 2009) était confrontée à un problème d’attraction des talents. A peine 17% des candidats qui se présentaient à un poste de fonctionnaire disaient vouloir travailler pour la Sécurité Sociale. Sachant qu’entre 2005 et 2015, nous allions voir 40% de notre personnel partir en retraite, ce n’était pas une guerre des talents à laquelle nous devrions faire face si nous ne changions rien; c’était à une version moderne de la bataille de Waterloo.

Pour gagner cette guerre, il nous fallait donc revoir complètement notre mode de fonctionnement et changer radicalement de culture. Adieu le contrôle et l’armée de petits chefs; bonjour la confiance et l’hégémonie du travail en équipe.

En outre, nous savions que nous devions déménager en janvier 2009, nos baux se terminant fin 2008. Regrouper nos services disséminés dans quatre bâtiments distincts dans Bruxelles et construire un environnement de travail dynamique furent des objectifs qui se sont rapidement imposés autant comme une nécessité financière que comme une opportunité pour réaliser notre changement culturel.

C’est ainsi que nous avons investi en janvier 2009 des bureaux complètement remis à neuf. C’en était terminé des longs couloirs gris, perforés de portes fermées en permanence, portes derrière lesquelles chacun avait son bureau, sa poubelle, son téléphone, son imprimante.

Notre environnement de travail offre 6 postes de travail pour 10 personnes.

Personne n’a de bureau personnel.

Ni le Président, ni aucun autre membre de notre ministère. Chacun dispose d’un ordinateur portable, d’un téléphone mobile. De 435 imprimantes, nous en avons maintenant 45. Nous digitalisons tous nos documents (ou presque), économisant de ce fait plus de 7 palettes de papier par mois. Nous permettons à 92% du personnel de travailler de leur domicile jusqu’à 3 jours par semaines; 69% profitent de cette opportunité.

En quoi la notion de bonheur au travail permet d’enclencher un changement global du management aux modes de travail ?

Toute notre politique de développement de l’organisation est construite sur l’équation :

équationElle nous permet de structurer notre culture et de mettre en évidence les indicateurs de succès de cette politique, à la fois dans le chef de l’organisation et dans le chef du collaborateur.

Chacun est régisseur de sa propre vie et a la liberté de décider où, quand et comment il travaille et vit.

La liberté de chacun s’arrête là où commence celle des autres : dans sa façon de s’organiser, le collaborateur ne peut pas empêcher son équipe de travailler et de remplir les missions du Ministère.

Les objectifs sont fixés en équipe et sont évalués annuellement (à titre individuel et/ou en équipe).  Il est donc critique que chacun assume la responsabilité de ses choix, dans le respect tant des décisions prises en équipe que des valeurs de l’organisation.

Les responsables d’équipe passent d’un rôle de « chef » à un rôle de leader, de facilitateur qui suit l’atteinte des résultats sur 3 piliers : qualité, quantité et attitude.

Bien entendu, cette évolution est accompagnée par un programme de formation et un plan de communication (information et sensibilisation) extrêmement importants. D’autre part, l’organisation veille au bon fonctionnement de cet environnement de travail en permettant le « flexiplace » (mise à disposition d’un ensemble de lieu de travail, incluant l’accessibilité des documents à distance), le « flexitime » (flexibilisation du temps de travail, liberté de pointer ou non), l’établissement d’un système de valeurs fort, traduit en comportements concrets par les collaborateurs du SPF et d’un nouveau style de leadership.

Vous me demandez pourquoi nous avons focalisé nos efforts sur une politique de bonheur. Tout simplement parce que nous sommes convaincus par la véracité des enquêtes qui énumèrent les avantages d’une politique axée sur le Bonheur au Travail :

stats

Il aura donc un impact direct sur la satisfaction du client.

Et un client heureux est plus loyal, partage spontanément de son expérience positive, génère plus de chiffre d’affaires. Même si nous n’avons pas de vocation commerciale, nous sommes attachés à la qualité des services que le citoyen belge peut obtenir de nos équipes. Et mon équipe et moi, nous sommes attachés au bonheur de nos collègues.

Quelles sont les clefs pour réussir cette révolution et quels indicateurs vous ont permis de mesurer les gains économiques et ceux de type social comme l’engagement des salariés, la satisfaction au travail ?

Les facteurs clés de réussite sont évidents, comme dans tout projet de changement : une vision très claire, l’implication des équipes, la communication claire-variée-soutenue-répétée, la formation, le soutien, l’encouragement, la mise à disposition d’outils collaboratifs, l’écoute (nous promouvons l’usage des media sociaux, y compris pendant les heures de bureaux), la gestion des plaintes, la flexibilité et le rythme de progression.

Quant à nos indicateurs de réussite, c’est en suivant l’application de notre philosophie de liberté et de responsabilité que nous mesurons la performance pour l’organisation et le bonheur de nos équipes.

Indicateurs de performance

Le coût global du projet NoVo, nom de notre projet de changement d’environnement de travail, est de 10 millions d’euros. Ce montant couvre l’ensemble du déménagement, l’acquisition de nouvelles technologies & des serveurs adéquats, des ordinateurs portables et des téléphones mobiles pour tous, du mobilier moderne, les rémunérations de tous les membres du projet et des 15 Equivalents Temps Plein de consultants externes dont les compétences n’avaient pas d’utilité à long terme pour l’organisation (architecte d’intérieur, architectes, consultants en change management, consultant en ICT, …).

La période de retour sur investissement a été de 18 mois.

Au niveau de la performance financière

Les économies financières du SPF Sécurité Sociale sont :

  • 6 millions par an de frais locatifs pour la période 2009 – 2011 et 9 millions à partir de 2012 (passage de 6 bureaux pour 10 personnes)
  • 30% de frais de maintenance et de nettoyage en moins, alors que l’ensemble des bureaux est entièrement nettoyé quotidiennement
  • 78% de frais d’impression en moins (passage de 435 imprimantes à 45)
  • 80% de frais de téléphonie en moins (appels gratuits entre collègue, utilisation de solution d’instant messaging et de media sociaux)
  • 35% de frais d’économat en moins alors que tout le stock est librement accessible à tous

attention sourire contagieuxAu niveau du Bonheur

  • L’enquête de décembre 2011 démontre que 88% des collaborateurs du Ministère sont heureux à très heureux de travailler au sein de leur organisation.
  • Le taux de départ volontaire est 50% inférieur à la moyenne des institutions de l’administration fédérale
  • Une augmentation de 500% des candidatures spontanées
  • Le taux d’absentéisme est 20% inférieur à la moyenne des autres organisations fédérales
  • 92% des collaborateurs peuvent télétravailler. 69% le font et ce jusqu’à 3 jours par semaine
  • Le Ministère emploie 62% de femmes. Un leader sur 2 est une femme. Le comité de direction est composé de 5 femmes et de 6 hommes. Le SPF emploie 38% de femmes dans les fonctions élevées (middle up management / experts).

Au niveau  écologie & responsabilité sociétale

  • le SPF utilise 100% d’énergie verte au niveau électricité
  • les quelques voitures de société utilisées sont hybrides
  • Le plan mobilité encourage l’utilisation des transports en commun :
  • remboursement à 100% de l’abonnement des transports
  • augmentation de l’indemnité vélo
  • 90% des collaborateurs utilisent les transports en commun pour leurs déplacements domicile-lieu de travail
  • 6,8% utilisent une voiture, contre 38,2% dans des zones similaires et 45,7% en Région de Bruxelles
  • Organisation d’une semaine du développement durable pour encourager les comportements  individuels responsables et transposables à domicile
  • Les processus sont revus dans le but d’augmenter la digitalisation et la signature électronique.
  • Consommation de 3 palettes de papier par mois au lieu de 9 avant 2009. Les imprimantes sont réglées d’office sur noir et blanc, recto verso.
  • Organisation d’une SummerSchool en 2011 pour favoriser l’usage des media sociaux (réduction de la fracture numérique et 2.0) et en 2012, sur le thème du Bonheur au Travail (renforcement et diffusion de la culture d’entreprise)

Quels sont vos prochains objectifs ?

Nous voulons être encore plus libres, plus responsables, plus heureux et plus performants!

Nous voulons investir massivement de l’énergie dans le développement de synergies internes et externes, accroître nos domaines d’expertises et d’influence et faire bénéficier l’ensemble de nos parties prenantes des bénéfices de nos approches innovantes.

Nous continuerons également à investir dans les medias sociaux qui sont pour le moment principalement utilisés à des fins de communication et de collaboration internes.

Nous pouvons déjà nous définir comme une entreprise 2.0 mais nous sommes convaincus que le web 2.0 a encore beaucoup à nous apporter. Nous sommes déjà fiers d’avoir plus de 60% de nos collègues sur Yammer, notre plateforme collaborative qui s’apparente à un Facebook d’entreprise et 15% sont actifs sur Twitter. Et pour information, 39% de nos collègues ont entre 50 et 59 ans. Qu’on n’avance donc pas une quelconque argumentation liée à l’âge. La culture digitale est transgénérationnelle!

Nos partenaires externes, notamment ceux qui sont impliqués dans notre mission de gestion des allocations versées aux personnes souffrant d’un handicap, vont pouvoir bénéficier d’une plateforme d’échange sur notre Yammer. Je pense que ce n’est qu’un début. La force des medias sociaux est de pouvoir interagir rapidement, concrètement, directement, indépendamment de tout niveau hiérarchique et sans s’encombrer de pesants salamaleques administratifs.

Au fait, vous ai-je dit que nous n’avions pas de règles liées à l’usage des medias sociaux? Nous travaillons avec des adultes responsables. Il n’est pas nécessaire de les infantiliser en stipulant dans un règlement qu’ils ne peuvent pas se répendre en insultes ou diffuser de l’information confidentielle sur les medias sociaux. C’est cela aussi la confiance : ne pas instaurer de règles idiotes et être ouverts au dialogue pour justement éviter les critiques publiques.

Que souhaiteriez-vous que l’on retienne du projet?

Inspirez-vous de l’équation : ‘Liberté + Responsabilité = Performance + Bonheur ».

Regardez dans quelle mesure vous pouvez entreprendre des actions sur chacun de ces 4 piliers au sein de votre propre organisation. Si c’est possible de le faire dans une administration publique, c’est très certainement possible de leur faire dans n’importe quelle autre organisation.

Faites confiance à vos collègues, à votre responsable, à vos collaborateurs : ce sont des adultes qui, comme vous, préfèrent être traités avec respect, sont fiers d’accomplir un travail de qualité et souhaitent être heureux.

Osez. Soyez audacieux et surtout, rayonnez de bonheur autour de vous, parce que vous et ceux qui vous entourent le valez bien!

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